前置仓启示录

更新时间:2019年07月11日 15:22    来源:亿欧网    手机版我要报错

前置仓模式是电商逻辑,主要为了解决即时消费需求,比如:提供一个小时到家服务。解决即时消费需求,电商可以大幅提高渗透率,特别是生鲜高频品类。而且冷链宅配,前置仓明显比中心仓成本低很多,如果一笔订单中心仓30元,前置仓可以做到15元以下。

在实战中,前置仓模式有投入成本低,能够快速复制等优点,目前这个阶段,电商企业特别喜欢这种模式,投资人也下重注。

前置仓头部商家每日优鲜集团,四年融资超12亿美金,腾讯投资了四轮。

叮咚买菜,天眼查显示2018年连续6次频繁融资,据说融资几亿美金,真是匪夷所思。

2019年是前置仓之年,京东、美团、盒马、永辉等大鳄都涉及前置仓模式。

【云阳子新零售内参】对生鲜前置仓做了一些整理,希望行业实践者得到一些启示。

一、2014~2016年:前置仓探索

2016年中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示:全国4000多家生鲜电商企业中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%是巨额亏损。

当时生鲜电商99%是采用中心(大)仓模式,极少采用前置(小)仓模式。

当时对生鲜前置仓模式的探索,有2家代表:其一是每日优鲜,其二是U掌柜。

1、每日优鲜:不被投资人理解

创始人背景:

2014年11月,每日优鲜成立于北京,由徐正和曾斌创立,分任CEO和COO。创办每日优鲜之前,两人都曾在联想集团供职十余年,并出任联想佳沃的高管,有2年农业从业背景。

创业初心:

特别在意从大公司出来高管的创业初心,为什么一定要创业?在一个采访曾斌的文章发现,缘由是一件事:

2014年端午节,蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售,可他们不想辨别好坏,反正便宜我们就要。超市,谁给了费用,谁就上。我记得特别清楚,家乐福全年入场费96万,这还是我从120万砍下来的。

当年联想佳沃,种出非常优质的蓝莓,但有一个行业困局:一边是优质的农产品,一边是想买到优质农产品的客户,哪怕像佳沃这么大的种植企业都无能为力。这是典型的传统零售窘境,所以需要发起一场新零售运动来改变。

每日优鲜联合创始人曾斌讲过创业初心:

让所有种好东西的人,能够越种越大,让所有想吃好东西的人,都能即时,安心的能吃到,这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信,有社会价值的企业,才有未来。

行业痛点:

徐正判断未来几年需求端有很大变化,供给端有痛点需解决。

徐正对需求端有一个基本的判断:

从2015年-2025年这10年,最大的变化是买菜的人群变了,80后、90后、00后从中国生鲜购买的生力军变成了主力军,而且他们的需求有根本的变化,这个变化是非常深刻的,表现出来就是,获得生鲜商品的渠道变了。同时,他们希望获得的生鲜内容也发生了变化。

徐正对供给端也有一个判断:

除了国内农业“供需两旺、流通不畅”的行业弊病,农民生产出好的产品后,无法有效传递给消费者。生鲜电商是一个运营难度很大的,产业链条很长的生意,既要懂上游的商品选品,又要懂物流、仓储,还要懂用户的电商运营,而当时的生鲜电商团队都是各有短板。

不被投资人理解:

徐正曾在一次采访中见过,2016年初前后有一段“黑暗的隧道期”,每日优鲜前置仓模式跑通了,但是投资人并不理解,融资不畅。2017年C轮投资人时代资本合伙人张自权曾说过,当时他们对前置仓模式能走多远还是担忧的,不敢投。

徐正倒是很坚定,开始抵押房产赌下去,幸运的是有一个投资人下注了。这个事徐正讲过一句很有意思的话:“一个公司的成长过程要穿越很多周期,它要穿越资本市场的周期、产品生命周期,甚至要穿越一些组织,一代一代人的生命周期,不断的传承,变成百年的公司。在这么多周期穿越的过程中,你和周期错配是很正常的现象。”

一个很重要的启示:企业成长过程中,周期错配是常态。徐正还讲过一个观点,好的战略就两点:远见与非共识。非共识,不被大多数人理解,成为少数派;所以历史上的大成就者,都是略显孤独的。

重仓年轻人:

重仓年轻人,从85后到90后,标准是:同样的机会优先考虑年轻人。当时自然会导致70后80后的人有意见,后来慢慢都接受了。

为什么要重仓85后到90后这一批年轻人?笔者深入挖掘,发现这是徐正的人才战略观。其逻辑是:生鲜电商是一个长期战争,人们常常会犯一个毛病“高估一年的变化,低估未来10年的变化”;上半场决定起跑姿势,下半场决定胜负,需要储备一批年轻将领打大战。

在2017年C轮之前,每日优鲜过的并不顺畅,前置仓模式还没发挥威力,盒马的店仓模式又开始搅局,生鲜电商面临着大变局,幸好每日优鲜熬过来了。

2、U掌柜:数据过于漂亮

创始人背景:

U掌柜成立于2015年8月,立足于华东地区的生鲜电商,两轮融资4000万美金,今日资本徐新加持。U掌柜的两位联合创始人:CEO祝鹏程和董事长王海晖。王海晖曾担任1号店资深运营副总裁,负责供应链、物流、服务、及研发等全部后端运营环节,而祝鹏程则曾担任1号店首席商品官,负责市场、采购、平台、销售等全部前端模块。

创业初心:

创始人没有讲过创业初心,笔者认为是自然而然创业,刚好一号店被京东收购想出来,正好徐新给了1000万美金,找了一个生鲜电商赛道开始创业。

U掌柜定位“全球美食生鲜精选超市”,核心人群定位是办公室白领一族,对标国外一家叫阿尔迪的超市。

王海晖对于U掌柜起名的寓意是:1、你的掌柜、2、优秀的掌柜、3、掌上专柜。口号是“全世界的好滋味”,几百个精选SKU。

行业痛点:

生鲜电商1.0模式是“集中式库存(中心仓)+长半径运输”。王海晖归结为两大痛点:原有的次日隔日达满足不了生鲜消费的即时性需求;从产地到仓储的品质管理能够确保,但是从出仓到用户手里,少则1天,长则3-5天,这段的物流冷链无法确保。

生鲜电商2.0模式是“分布式库存(前置仓)+短半径运输”,通过前置仓布局及产地直采模式来革新生鲜的送货时效和品质管理。

还有一个重要因素:冷链仓配成本。中心仓冷链成本30元,前置仓冷链成本可以做到15元以下;因为节省了成本:无需昂贵的冷媒包材,最后一公里无需冷链车。

经过一年的运营,U掌柜在上海外环以内有数十个前置仓,分布在外环590平方公里的范围内,每一个仓面积在50-150m2之间,覆盖周围20平方公里左右的面积。

运营策略:

U掌柜App两个场景分别为“1小时送”和“掌柜拼团”。一方面通过“前置仓+中心仓”的供应链体系实现上海地区的1小时配送;另一方面,通过类似拼好货的拼团模式,低成本地获取前端流量。

拉客品类:从水果切入。

核心人群与场景:白领人群在办公室消费场景。

商品供应:买手制,现金采购。

U掌柜早期运营面临三个挑战:其一,损耗高,早期损耗在20个点以上。其二,缺货率高,备货难度大。其三,主打办公室场景,周末的生意是平时的四分之一。

经过五次迭代,2016年U掌柜从办公室的即时消费延伸到周末的家庭场景。对商品结构的重新调整,平台上有包括水果、蔬菜、食材、粮油、乳蛋等九个一级品类。SKU数量在400-500左右,每周上新十几个SKU,客单价由原来的26-27元提高到了50元左右。品类延伸到家庭场景后,周末的单量从平时的四分之一变为了平时的1.2倍,解决了周末订单少的难题。

漂亮的数据:

2017年1月,U掌柜CEO祝鹏程对外公开了一些信息与数据。

“2016年12月30日,我们召开了全体员工大会(所有员工130多人),正式宣布U掌柜实现了运营成本的盈亏平衡,这是U掌柜创立以来最大的里程碑。”

“2016年是我们走过的一个完整财政年度,我们的复购率和用户留存率都要远高于业内平均水平,月度复购率达79%,从12月平均来看,7日复购率超过是40%。”

“另外让我们引以为傲的是,缺货率被控制在5%以下,2016年12月最后一周的损耗率降到了7‰,全月控制在1%以下,线下最优秀的零售企业基本能做到6%。”

笔者依据U掌柜的运营策略与运营数据对比,有一个明显的感受:数据过于漂亮。50元的客单价不可能做到盈亏平衡。按照语境可能是不包括总部运营成本,比如:研发、市场营销、管理成本。

2016年生鲜前置仓探索结果:一家不被投资人理解,一家数据过于漂亮,前置仓模式的未来前景不明,只有少数派在坚持。

二、2017~2018年:前置仓潜行

这2年因为盒马的舍命狂奔,盛行店仓一体化的O2O模式,京东、美团、永辉、步步高等都在积极跟进。每日优鲜的持续高速倍增,U掌柜关闭退出,朴朴超市憋大招干永辉,很少人关注,当时这些探索者也不想被媒体报道,前置仓的探索者在潜行。

1、U掌柜:卒于2018

2017年10月,生鲜电商「U掌柜」已完成B+轮融资,海尔资本领投,原有投资方今日资本、峰尚资本等机构跟投,融资总金额超过1亿人民币。这次融资,海尔不仅领投,而且在无人零售方向与U掌柜深度合作。

祝鹏程很看重无人零售方向,认为“无人零售是从前置仓模式孵化出的微型仓模式”。每日优鲜也看重无人零售方向,孵化了一家新公司叫便利购,AB两轮融资2亿美金。

2018年10月,陆续有人爆出APP打不开,公众号更新停止在9月5日,U掌柜倒闭了。据部分用户反馈,善后还可以,无声无息的没有惊动媒体。

U掌柜,卒于2018年。

行业没有人复盘过,笔者简单归纳一下U掌柜前置仓运营实践得失。

战略方向:

U掌柜对商业模式的理解,与同行相比是优秀级别,构建了“中心仓+前置仓”立体供应链模式,切入生鲜电商,对无人零售的理解是“前置仓模式孵化出的微型仓模式”,切入近场零售。在时机上,切入生鲜电商与近场零售的时间点也没问题。

商业设计:

这个层面出现了一个比较严重的问题。

定位办公室场景+白领人群,拉客品类用水果不是最好方案,要跳出生鲜电商的品类逻辑,站在办公场景的高频消费行为来定义拉客品类。比如:奶茶咖啡品类,更高笔单价+更高毛利+更高消费频次+更低损耗。

办公场景的拉客品类,首选是餐饮,不是水果零食。

U掌柜后期做了迭代,从办公场景延申到社区场景,弥补了部分问题。

运营实施:

在履约配送上,市场推广上,商品采购上,这个团队的运营能力至少中上水准。笔者认为,U掌柜在前置仓实践上虽然会掉坑里,并没有犯致命的错误,无人货架泡沫的破灭,盒马在上海的疯狂开店,更多的可能是创始人的终局判断,没有信心进一步融资进行对抗,果断放弃当然也是一种选择。

一个启示:商业战争中,创始人信心被打击,即使看起来犯错不多,企业也可能会死!

2、叮咚买菜:后起之秀

创始人背景:

创始人梁昌霖军队12年技术兵转业,互联网连续创业者,2003年成功创立母婴社区YY网与妈妈帮,2016年被上市公司好未来并购。2014年3月在上海创立叮咚小区,探索社区O2O到家生活服务,获得涌金集团、好未来集团天使轮投资,天使轮居然是1亿人民币,说明投资人非常看好梁昌霖。

2017年4月,转型前置仓模式的叮咚买菜。

创业初心:

关于创业,有的人是为了赚钱,有的人是为了解决行业问题,有的人天生喜欢创业。梁昌霖也许就是天生创业者,军人般的坚韧,喜欢解决问题。

梁昌霖说过一句话:“创业就是实现别人无法完成的事情。”“作为军人,本身就具有坚毅的品质,而且我们不觉得那是多么大的困难,只要能够坚持,就可以克服。”

梁昌霖这种创业者,有很强的野生能力,如果战略格局高的话,可以做成大企业。

测试模式:

梁昌霖没有深厚的零售经验,而且又是难度高竞争大的生鲜赛道,本来常规逻辑是精心布局与慢慢测试模式,少对外PR。但是笔者发现,“叮咚买菜”成立不到半年就开始对外PR(公关),2017年对外公开了部分运营细节。

野生创业者,胆子大,特别会抓战机。梁昌霖在准备融资,筹备粮草打大战。

前置仓模式:基本可以借鉴同行,最快29分钟到,0起送费0配送费。

选址标准:2公里5万用户,以年轻人为主。

品类结构:蔬菜为第一品类,水产为第二品类。其它生鲜电商一般的水果为第一品类。

商品供应:主要为城批采购+品牌供应商直供,城批采购灵活周转快,但同质化强。

营销推广:妈妈帮带来种子用户,用红包方式做社区口碑营销,每天新增500~700人,拉新成本低于8元(公开信息)。

以上公开信息,叮咚买菜的定位类似网上菜市,对标传统菜市场。

从运营角度看,对标传统菜市场的网上菜市,有以下特点:

1、目标群体广泛,除了年轻人,还有中老年人。

2、商品价格便宜,老百姓平价商品。

3、复购率和转换率高,比一般生鲜电商高出很多。

4、拉新成本低,容易造成口碑传播。

5、笔单价低,目前40~50元,这是最大的硬伤,突破难度很大。

无论如何,叮咚买菜能够快速成长,用户数,销售额,复购率,转化率,拉新成本都会非常好看,投资人很非常喜欢,未来想象空间巨大。

笔者认为叮咚买菜这种商业设计,三年整体规划可能是:2018年抓VC,抢钱;2019年抓管理,抢人;2020年抓转型升级,顺势而为。

2018年疯狂的融资:

经过一年的高速发展,高榕资本领投的pre-A轮融资,进入全新发展阶段,紧接着高榕资本继续领投两次,把老虎基金与达晨创投拉进来。

今日资本徐新开始接力B+轮,两次领投,出手很大。

据投资公司的信息,“叮咚买菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月,连续完成了AB轮6次融资,据说共2亿美金。2019年3月今日资本又领投了一笔,据说上亿美金。最近梁昌霖回应负面消息,说银行还躺着20多亿人民币。

为什么要如此高频的融资?一个奇怪的现象,透露投资方,但不透露资金?

笔者判断梁昌霖不仅仅是筹备粮草弹药,而且是让投资人站队,高榕资本2018年2月曾经投资过朴朴超市A轮1亿人民币。绑定投资人,锁定资源,也是叮咚买菜的竞争战略。

前置仓赛道,叮咚买菜的主要对手是每日优鲜和朴朴超市,之后就是打盒马。

3、朴朴超市:低调的黑马

创始人背景:

朴朴超市创立于2016年6月,三个月后APP正式上线运营。创始人是陈兴文是互联网人,2002年创立家居建材资讯类网站百惠网,擅长咨询管理,重实干。陈兴文非常低调,从不出来参加行业活动,也不PR公关,有人曾经介绍互联网巨头的投资负责人都不见面。

这几年,专心练剑!

创业初心:

为什么要做朴朴超市?可能是永辉的变革改造供应链,成立彩食鲜让陈兴文必须做出改变,走向前端做零售商,或者走向后端做生产制造。

有些创业的初心,是被时势逼的。

定位网上超市:

叮咚买菜的梁昌霖,练剑几个月就开始对外PR公关;朴朴超市的陈兴文,练剑2年也不对外PR公关。都是创业老兵,两人风格很不一样;相同的是,2018年都被高榕资本投资,高榕资本2018年2月A轮投资1亿人民币(业内人士信息)。

未来会不会成为兄弟?这个不确定。

陈兴文在朴朴成立初期就定位朴朴超市,而不是朴朴卖菜,朴朴果园。之前生鲜电商基本是以水果为拉客品类,一般几百SKU;以蔬菜为拉客品类的叮咚买菜,一般1000SKU以上;朴朴超市是3000SKU以上,有日杂百货等品类。

在2017年前置仓阵营里,朴朴超市可能是唯一定位网上超市代表,而友商更多的是网上水果店,网上生鲜店,网上菜市场。

陈兴文微信头像是格瓦拉,一个以弱胜强的古巴民族英雄。也许,朴朴超市在福州起兵,就是想证明能否打败永辉。

专心练剑2年:

一个有意思的现象:有生鲜供应链优势的朴朴超市专注练剑2年才做了A轮,没有生鲜供应链优势的叮咚买菜2年内已经7次融资几亿美金。

虽然叮咚买菜融资更多,笔者认为陈兴文对前置仓模式的理解,更深入到本质,更站在消费者层面进行商业设计,这是重运营轻融资的思路。

消费认知层面:

消费者认为朴朴是网上超市,不是网上生鲜店,在购物品类上会更多,客单价会更高,毛利率也高一些。这决定了朴朴超市为什么要设计3000SKU以上的品类结构。

用户服务层面:

朴朴超市在供应链层面,并没有永辉有优势,但在福州用户的口碑很好,杀手锏就是服务。专注做好两点:自建配送队伍,帮用户丢垃圾服务;客服人员,态度普遍较好,能够解决问题。

前置仓模式做网上超市,几千SKU,未来类似COSOTA,精选网上超市这是未来方向。叮咚买菜,未来也会从网上菜市场逐步演变进化到网上超市,这是必然的方向。

笔者问过朴朴超市关联人士,据说客单价在60~70元区间,数据不错,而且拉新成本远远低于竞争对手。

从永辉了解到,朴朴超市在福州给了他们较大压力,永辉也在准备大力发展前置仓。

每日优鲜也开始学习朴朴超市,前置仓升级为2.0版,面积与SKU大幅增加。

朴朴超市是一匹黑马,对前置仓模式的运营下了重工,没有竞争对手敢忽视。

4、每日优鲜:准备大会战

2017年~2018年这两年里,每日优鲜的数据增长很快,但很少公关PR,潜行修炼内功,筹备军粮弹药,准备在2019年开始打大战,首要假想敌:盒马。

疯狂融资:2年11.1亿美金

每日优鲜2年里融资7.8亿美金,都是腾讯领投。

每日优鲜子公司便利购(无人零售),2年里AB两轮融资2亿美金,腾讯与鼎晖领投。

每日优鲜子公司每日一淘(社交电商),1年里AB两轮融资1.3亿美金,元生资本领投。

按照公开报道,每日优鲜3个业务2年融资8.8亿美金,主要资本推动者是腾讯。

新业务:第二曲线

每日优鲜特别注重新业务,在内部称之为:第二曲线。

每日优鲜总裁曾斌讲过:所有的公司、人、组织、国家都有生老病死,这条曲线再漫长,一定会有往下掉的过程。如果你想让组织得到延续,最好在上升期,开始划第二条上升曲线,因为新业务的开展是有风险的,且会带来资源消耗,只有在上升期才消耗得起,当已经往下掉了,搞新业务的时机已经晚了。

每日优鲜开了两个新公司:便利购与每日一淘。

按照每日优鲜的说法,2017年的便利购,它是社区级的业务形态向建筑物级零售的升级。2018年每日一淘是社交化电商,是基于微信生态圈社交化的建筑物零售体系。

便利购:探索无人零售。

2018年官方报道已覆盖25个一二线城市,日均订单量超30万。2019年【云阳子新零售内参】了解到,便利购还在优化升级,目前成为办公室近场零售赛道的第一选手。

每日一淘:探索社交电商。

每日一淘成立于2018年4月,定位精选美食社交电商,用户普遍集中于3-6线城市,以女性为主。2019年5月,在每日一淘对外公布的资料中显示:平台用户数达到1000万,会员数达100万。

每日优鲜的供应链资源,便利购更容易利用,但是没做起来;每日一淘难以利用,但是做的不错,这是一个有意思的现象。抓住第二曲线,还是看操盘人。

美团副总裁陈亮说过一句话:做新业务本质是组织能力的溢出。

新型管理机制与企业文化

每日优鲜非常重视人,方式是重仓年轻人,目标是打造一批操盘手。为了更好的培养操盘手,在管理认知上,创始人做了进化升级。按照曾斌的说法:一家互联网公司,一家新零售公司,应该怎么管理?我觉得应该以价值观作为边框和底线,以企业目标为引导,充分授权的管理机制,才是最合适的。

简单说就是三句话:价值观决定底线,企业目标给出方向,充分授权前线战士。

一般企业,企业文化的创始人文化,这个很正常;但是徐正认为,如果创始人自己想出来的企业文化,这种文化一定是写在墙上,而不是在人心里。

每日优鲜的企业文化,值得探讨一下,他们是全体管理者参与讨论决定的。从2015年开始,将近2年时间才确定下来,中间无数轮讨论修改。

每日优鲜的价值观最初是“极致的客户体验、速度与激情、诚信正直”,现在则优化升级为“用户第一、诚信正直、共创卓越”;愿景是“成为中国第一生鲜零售商”、使命是“让每一个人随时享受食物的美好”。

这两年,前置仓赛道跑出三强:每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜,用一句话总结:

每日优鲜,重点在筹备粮草弹药,一批培养操盘人,准备打大战。

朴朴超市,重点做运营,做难度的事,打造核心竞争力。

叮咚买菜,重点攻VC,整合资源,准备打大战。

2019年,生鲜超市赛道正在酝酿一场大战。

三、2019年:前置仓大爆发

进入到2019年,前置仓大爆发,各路兵马涌进,特别是电商与商超巨头也进入赛道。

1、探索者与跟进者。

前置仓探索者:每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜。

每日优鲜,是前置仓模式的开创者,现在是赛道领先选手,在从1.0版升级2.0版。

朴朴超市,是第一个把前置仓做成网上超市,SKU从1000升级到3000以上,从对标网上水果店升级为网上生鲜超市。

叮咚买菜,对标菜市场,好像也是第一个吧,真是胆大,众多投资人捧着。

电商跟进者:美团、京东、美菜、盒马等。

美团生鲜部队2018年主力是小象生鲜店,今年主力做美团买菜,而且搞了一个新概念:无人前置仓。

美菜的“五六米菜市”,京东、盒马也开了前置仓进行尝试。

苏宁胆子最大,官方称2019年依托苏宁小店打造1100个“前置仓”(此处已打引号)。

商超跟进者:永辉、沃尔玛。

商超跟进者沃尔玛启动最早,2018年1月与达达合作,在社区建立了山姆云仓,现在有几十家;永辉云创负责前置仓探索业务,信心很大。

叮咚买菜带动了一批跟随者进行网上卖菜,朴朴超市推动行业进化到网上超市,笔者认为前置仓赛道选手的终局目标,还是网上超市(精选生鲜超市,对标COSTCO)。

2、前置仓模式跑通了吗?

实践者的数据:

履约成本:每日优鲜徐正讲,每笔订单履约成本12元~15元,这个数据可信,一二线城市前置仓履约成本在这个区间,算良好水准。

客单价:2019年数据反馈,叮咚买菜上海市场50元左右,朴朴超市福州市场60元左右,深圳市场70元左右(业内人士说的),永辉前置仓福州市场50~60元区间,每日优鲜北京市场约90元、上海82元,全国平均85元(CFO王珺说的)。去年9月在阿里巴巴2018投资者大会上,披露的盒马鲜生运营数据显示:盒马的线上订单客单价75元。

毛利率:基本在20%~30%区间,传统商超大卖场在20%左右。

永辉云创联合创始人张晓辉,认为一个理想的前置仓模型为:面积400-600平方米之间,SKU数目3000以下,配送半径2.5公里,时间在30分钟到1小时之内,平均客单价在60-80元之间。

每日优鲜CFO王珺认为:“每日优鲜会用20%的毛利,覆盖10%-15%的运营成本,同时还有利润。“

笔者认为,以一二线城市为例,前置仓履约成本10~15元,客单价70~80元,毛利率20%~25%,营销费用低于2%,可以盈亏平衡或微利,模式完全可以跑通。

业内人士的疑问:

对前置仓持有怀疑态度的有很多,影响力最大的应该时盒马CEO侯毅,最近说过一句话:“前置仓是个过渡形态,它投资成本低,可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式,流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少,要吸引用户,客单价就低,永远在烧钱,看不到盈利的可能。”

总结归纳为四大问题:SKU少的问题,客单价低的问题,流量成本高的问题,商品损耗大的问题。

SKU少的问题。

以前前置仓定位网上水果店,网上菜市,品类少SKU也少,1000SKU左右。现在前置仓基本都会定位网上超市,多品类SKU可在3000~5000之间,类似COSTCO做精选超市,每日优鲜与朴朴超市都是往这个方向发展。

客单价低的问题。

一二线城市,朴朴超市目前能做到60~70元客单价,每日优鲜能做到80~90元客单价,2018年盒马的线上订单客单价75元。对标超市大卖场,前置仓的客单价不会低。

流量成本高的问题。

拉新成本确实有点高,但这个门槛是并非不可逾越,向商品要流量是方式之一。

商品损耗大的问题。

张国宏透露过盒马鲜生蔬菜的损耗率是3%,这是超市行业中极低的水平了,每日优鲜朴朴超市等前置仓选手应该也做的到。目前,盒马与每日优鲜整体损耗率控制1%左右(公开信息)。

笔者认为,前置仓是电商逻辑,履约成本导致客单价有一个红线,而且拉新成本也是一个门槛,所以会有经营边界,不是无所不能。比如:对标传统菜市场,前置仓不可能跑通模式。

3、前置仓模式实践心得

前置仓模式的探索,笔者总结出三大实践心得。

实践心得一:定位网上超市。

每日优鲜从水果品类切入,好处是水果品类的履约成本低,问题是购物频次不高,未来不安全。

叮咚买菜从水产蔬菜切入,好处是购物频次很高,问题是笔单价不高,通常40~50元客单价。

朴朴超市从商超多品类切入,是正解,好处很多很多,问题是运营难度大。

前置仓探索者基本确定一个方向,定位网上超市,而不是网上菜市,网上水果店。

举一个每日优鲜案例:2019年从生鲜电商进化为线上综合超市,从1.0版升级为2.0版前置仓,仓均面积从80-150平米扩大到300-500平米,仓内SKU从1500个增至3000个以上,提供餐食、活鲜等新品类,并上线小红杯即时配送咖啡。

叮咚买菜,未来需要进行一次升级,不要对标菜市场。

实践心得二:前置仓+中心仓。

一般来说,前置仓模式实现即时购物需求有效率,中心仓模式实现计划性购物需求有效率。生鲜品类虽然特殊,如果用常温仓配体系,中心仓模式比前置仓模式履约成本更低,拼多多就是这么干的,水果平均履约成本可以做到10元以下,极致履约成本可做到5元以下。

笔者想表达的是,前置仓模式与中心仓模式各有优劣,更应该相互融合,这才是新零售思维。

实践也如此,盒马的云超已经尝试。每日优鲜也上线了优鲜超市,用中心仓做次日达服务,包括食品酒水饮料,家居清洁个人护理,母婴保健等品类,已经悄悄覆盖三线城市。

实践心得三:探索线下零售。

前置仓模式+中心仓模式,做的再好也是电商逻辑,最多称之为“新电商”。不进化到O2O模式,没法把线下流量充分利用好,在终局决战上会吃亏。

每日优鲜曾经尝试过无人货架,融资2个亿美金成立独立公司便利购探索无人零售,在每日优鲜的语系里称之为“建筑级零售”,也可以称之为“近场零售”。

前置仓探索线下零售虽然没成功,但是方向是对的。方向对了,就不怕路远。

笔者观点,前置仓模式从电商思维进化到O2O思维,是当下很大的战略红利,决定着未来3年享受成果还是苦果。

最后,借用今日资本徐新的一句话:前置仓的春天来了。

笔者郑重提示:今年前置仓赛道融资额度不断增加,一场大战即将上演,不仅仅是生鲜电商大战,还涉及天猫超市、线下大卖场、社区超市以及便利店领域。


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